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一樣是談判，但該堅持的原則卻可能有很大不同。哈佛商學院教授麥克金（
Kathleen McGinn），於「哈佛商學院實用知識」（HBS Working Knowledge）網路
週刊上指出，談判內容包含關係、事實、程序三種資訊，談判形式則可分為六種：
1.殺價型：目標是爭取到對自己最有利的情況，例如，你向汽車經銷商買車，雙方
討價還價。這種談判的重點在於事物本身，二方的關係較不重要。因此，關係資訊
很少，事實資訊很多。
2.戰爭型：目標是傷害對方，即使自己受傷也在所不惜，例如，關係不佳的勞資雙
方進行談判，重點不在議題，而是雙方的負面關係。在關係資訊方面，雙方的惡劣
關係很公開清楚；在事實資訊方面，少有交換，只是一連串的提出條件及遭受拒
絕；在程序資訊方面，難以達成談判如何進行的共識。
3.合作型：基於雙方想要共同合作解決問題，例如，溝通良好的一家公司，部門間
進行新工作分配。談判的重點在於問題，而非雙方的情況。在關係資訊方面，談判
前，雙方就已經有良好的關係，在談判中成為潤滑劑；在事實資訊方面，提供適切
的資訊，也分享背後的原因；在程序資訊方面，雙方清楚談判的程序。
4.誠懇型：雙方擁有親密關係，只是在一項議題中，各有不同的看法或目標，例
如，夫妻商量分配照顧小孩的時間。因為雙方的行為都不具策略性，三種資訊都很
直接。
5.建立關係型：重要的是社交互動，反而不是議題，例如，當員工與主管談判時，
與主管保持良好關係，比在議題上獲勝重要。關係資訊是談判的中心，談判中的行
為都是為了促進雙方的關係；事實資訊只是表面上的敷衍；程序資訊很少被論及。
6.綜合型：談判過程的型態不斷改變，例如，公司高階主管舉辦二天的會議，以討
論公司重組的細節，談判中綜合以上各種類型。
麥克金表示，沒有一種類型是最好的，談判者必須視情況，採取最適合的模式。例
如，一名業務員與一家公司的主管會面，這家公司需要購買原料，業務員承諾主
管，會以最合理的價格準時交貨，此時，主管質疑：「我憑什麼相信你？」
如果業務員將之視為，主管是在質疑他是否可信，屬於關係資訊的層次，因此花時
間補強雙方的關係資訊，希望主管建立對他的信任。反之，如果業務員將之視為，
主管想要更了解定價，屬於事實資訊的層次，因而取出價目表，請主管研究考慮。
麥克金指出，在這個談判中，關係並非關鍵，因此第一種做法無助於達成交易，第
二種做法，業務員將談判拉回軌道，比較可能成功。
Kathleen McGinn），於「哈佛商學院實用知識」（HBS Working Knowledge）網路
週刊上指出，談判內容包含關係、事實、程序三種資訊，談判形式則可分為六種：
1.殺價型：目標是爭取到對自己最有利的情況，例如，你向汽車經銷商買車，雙方
討價還價。這種談判的重點在於事物本身，二方的關係較不重要。因此，關係資訊
很少，事實資訊很多。
2.戰爭型：目標是傷害對方，即使自己受傷也在所不惜，例如，關係不佳的勞資雙
方進行談判，重點不在議題，而是雙方的負面關係。在關係資訊方面，雙方的惡劣
關係很公開清楚；在事實資訊方面，少有交換，只是一連串的提出條件及遭受拒
絕；在程序資訊方面，難以達成談判如何進行的共識。
3.合作型：基於雙方想要共同合作解決問題，例如，溝通良好的一家公司，部門間
進行新工作分配。談判的重點在於問題，而非雙方的情況。在關係資訊方面，談判
前，雙方就已經有良好的關係，在談判中成為潤滑劑；在事實資訊方面，提供適切
的資訊，也分享背後的原因；在程序資訊方面，雙方清楚談判的程序。
4.誠懇型：雙方擁有親密關係，只是在一項議題中，各有不同的看法或目標，例
如，夫妻商量分配照顧小孩的時間。因為雙方的行為都不具策略性，三種資訊都很
直接。
5.建立關係型：重要的是社交互動，反而不是議題，例如，當員工與主管談判時，
與主管保持良好關係，比在議題上獲勝重要。關係資訊是談判的中心，談判中的行
為都是為了促進雙方的關係；事實資訊只是表面上的敷衍；程序資訊很少被論及。
6.綜合型：談判過程的型態不斷改變，例如，公司高階主管舉辦二天的會議，以討
論公司重組的細節，談判中綜合以上各種類型。
麥克金表示，沒有一種類型是最好的，談判者必須視情況，採取最適合的模式。例
如，一名業務員與一家公司的主管會面，這家公司需要購買原料，業務員承諾主
管，會以最合理的價格準時交貨，此時，主管質疑：「我憑什麼相信你？」
如果業務員將之視為，主管是在質疑他是否可信，屬於關係資訊的層次，因此花時
間補強雙方的關係資訊，希望主管建立對他的信任。反之，如果業務員將之視為，
主管想要更了解定價，屬於事實資訊的層次，因而取出價目表，請主管研究考慮。
麥克金指出，在這個談判中，關係並非關鍵，因此第一種做法無助於達成交易，第
二種做法，業務員將談判拉回軌道，比較可能成功。
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